Peak - Anders Ericsson & Robert Pool

Notas de leitura

• Vários estudos científicos mostram que o que faz com que pessoas tenham determinado talento não é um dom natural mas sim exporem-se a uma prática permanente e deliberada. Por exemplo qualquer pessoa poderia ter o talento do Mozart para a música se tivesse sido exposto como como ele foi desde nascença à prática permanente por via do ambiente familiar.
• Ao contrário do que se poderia pensar, quando aprendemos alguma coisa e atingimos um nível aceitável e satisfatório, a partir de determinado patamar a simples prática não melhora o nosso nível. A tendência é para estagnarmos.
• A purposeful practice consiste em treinar tendo um objectivo geral definido, e sub objectivos concretos a atingir (baby steps). Este tipo de prática necessita de feedback para detectar erros e fraquezas, para direcionar o foco da melhoria nesses pontos. Resumindo, trata-se de sair da sua zona de conforto, de maneira focada, com objectivos claros e um plano para atingí-los, assim como um método para monitorizar os progressos, encontrando uma forma de manter a motivação.
• A prática deliberada permite nos criar melhores representações mentais, isto é uma estrutura de informação, que por sua vez nos permitem obter uma melhor performance.
• Há muitas vantagens em praticar enquanto o trabalho real é feito, ou seja como parte da rotina diária incluída nas tarefas habituais. Qualquer oportunidade deve ser aproveitada para praticar.
• Outra característica da prática deliberada é que ela requer uma concentração total. Os níveis de concentração exigidos tornam-na desgastante e portanto é difícil prolongá-la no tempo. Se a prática é lúdica ou permite à nossa mente distrair-se, é sinal que o foco não está presente e portanto o rendimento será reduzido.
• Para praticar sem a ajuda de um professor, nada como os 3 Fs: Focus, Feedback, Fix it.
• Para melhorar, é necessário detectar as nossas fraquezas. E para detectar as nossas fraquezas é necessário fazer "stress tests"que tornem as fraquezas mais visíveis. Por exemplo jogar ténis contra um adversário mais forte, ou quando se é gestor detectar as coisas que correm mal quando há mais caos ou mais volume de trabalho.
• O nível de inteligência de uma pessoa não a predispõe a conseguir um nível de excelência nalgum domínio. Dá-lhe uma vantagem inicial na aprendizagem, no entanto depois de um certo nível de conhecimento é indiferente o QI.
• Por outro lado, não existe nenhum gene que permite ser um génio nalguma coisa. Quando muito poderá existir factores genéticos que predispõem um indivíduo a motivar-se mais para treinar, ou ter mais prazer em aprender uma determinada actividade e por isso irão treinar mais que os outros e portanto atingir níveis de destreza mais elevados
• O lado negativo do mito do talento inato é que ao decretarmos que um indivíduo não nasceu com o talento para determinada coisa só porque na fase inicial ele não é excelente faz com que se desencoraje a prática e assim auto-concretizam-se as previsões: os indivíduos não praticam e por isso ficam medíocres.
• Os métodos de ensino devem focar-se naquilo que os alunos devem conseguir fazer depois de uma determinada lição. O ênfase é nos skills e não no conhecimento, ou seja aquilo que consegue fazer vs aquilo que sabe.
• Era do Homo Erectus -> Homo Habilis -> Homo Sapiens -> Homo exercens
• Nos dias de hoje será fundamental ter essa capacidade de prática deliberada para aprender coisas novas, porque o tempo em que as pessoas aprendiam uma profissão para a vida toda acabou. Será necessário aprender constantemente para poder se adaptar as alterações no meio profissional.

Nota

8

The Art of the Start - Guy Kawasaki

Notas de Leitura

- De acordo com o autor, há 5 coisas importantes quando se inicia qualquer projecto:

• Fazer Sentido: criar um produto ou serviço que torna o mundo melhor. Tornar o mundo um sítio melhor, aumentar a qualidade de vida, corrigir um mal terrível ou prevenir o fim de algo bom são objectivos que dão uma vantagem tremenda no processo de criar algo, por que fazer sentido é a força de motivação mais potente que existe. Não dá garantia nenhuma de sucesso, mas garante que no caso de falhar, pelo menos foi a tentar construir algo com significado. Um teste à questão de fazer sentido ou não é completar a frase seguinte: "Se a minha organização não existisse, o mundo seria pior porque: ..."
• Criar um mantra, ou seja um slogan muito curto que descreva o que a organização pretende fazer.
• Fazer fazendo. Planear é bom, mas o mais difícil e importante é fazer e ir corrigindo e ajustando iterativamente.
• Definir um modelo de negócios, ou seja fazer com que seja viável economicamente manter o negócio.
• Estabelecer um sistema MAT (Milestones, Assumptions, Tasks). As principais milestones de qualquer startup são: 1. demonstrar o conceito. 2. completar as especificações do design 3. completar um protótipo 4. Reunir capital 5. Fornecer uma versão testável aos clientes 6. Fornecer a versão final aos clientes 7. atingir o break-even. As assumptions são um conjunto de pressupostos que serão testados nos vários milestones (por exemplo, base de mercado, margem bruta, taxa de conversão dos potenciais clientes, etc.). As tasks são as tarefas necessárias para construir a organização e erguer o projecto.

- Definir um posicionamento é fundamental. O posicionamento é basicamente a resposta a uma simples pergunta: o que fazemos?
- O bom pitching é aquele em que explicamos à audiência o que fazemos no primeiro minuto. Muito importante dar exemplos quando explicamos o que fazemos.. Usar a regra 10 / 20 / 30 (10 slides, 20 minutos, tamanho de letra 30)
- Numa interessante analogia com o filme Matrix, o autor defende que todas as organizações devem fazer uma escolha: tomar o comprimido azul (fantasia) ou o vermelho (realidade). Da mesma forma, todas devem ter o seu Morpheus, a pessoa que entrega e recorda a realidade à organização e ao CEO. Tipicamente, o Morpheus tem um perfil de CFO, que contrabalanceia com o perfil do CEO. Como é que se verifica se a pessoa tem perfil de Morpheus? Simples, tem de ser uma pessoa que já  teve de despedir alguém. Evitar perfis de consultores, auditores, ou analistas porque é sempre mais fácil aconselhar do que fazer.
- Quando se recruta alguém, é necessário tentar recrutar pessoas que são melhores naquilo que fazem do que eu. E também dramatizar as expectativas e verificar se a pessoa está disposta a trabalhar com poucos meios, num ambiente de startup.

- Há 2 abordagens possíveis no recrutamento:

• encontrar pessoas que não têm fraquezas maiores a apontar mas também não têm forças de maior.
• encontrar pessoas que têm major strengths mas também major weaknesses.

O autor aconselha a segunda abordagem.

- As entrevistas devem ser conduzidas com um guião pré determinado com o objectivo de obter as informações necessárias sobre a atitude, personalidade, conhecimento e experiência da pessoa, fazendo perguntas sobre situações concretas de trabalho.
- Quando se cruzam referências,  deve ser para ajudar numa decisão, não para confirmar uma decisão que já foi tomada.

O que gostei mais
Para além de dar exemplos concretos e de ter uma escrita muito leve e entretida, o sentido de humor do autor é muito bom, ou seja é um livro que pode ser lido até por alguém que não se interesse pelos temas abordados

Nota
9

Deep work - Cal Newport

Notas de leitura

• Existe uma enorme oportunidade neste momento para os poucos que conseguem fazer "deep work" vs os que apenas fazem "shallow work"
• A rápida evolução tecnológica faz com que tenhamos que aprender frequentemente novas competências, que provavelmente até serão inúteis em menos de 10 anos. Essa rápida aprendizagem requer ela mesmo uma competência que é a capacidade de "deep work"
• O "deep work" arrisca tornar-se como o maior super poder do século 21, ou seja, e essa é a grande hipótese do livro: a capacidade de "deep work" está a tornar-se cada vez mais importante e simultaneamente cada vez mais rara. Portanto os poucos que têm essa capacidade estão condenados ao sucesso.
• Há 3 tipos de pessoas que saem vencedores neste período de rápida evolução tecnológica: aqueles que são capazes de trabalhar bem com máquinas inteligentes, aqueles que são os melhores no que fazem, e aqueles que têm acesso ao capital.
• Lei da produtividade: Produção de Trabalho de Alta Qualidade = (Tempo empregue) x (Intensidade do Foco). Isto significa que maximizar a intensidade permite maximizar o output por hora trabalhada.
• Um dos problemas do multitasking é que quando passamos de uma tarefa para a outra, uma parte da nossa mente ainda está focada na tarefa anterior durante algum tempo (cria um "resíduo"). Isto ajuda a explicar a Lei da produtividade: ao concentrar-se durante um período longo numa única tarefa, é possível minimizar o efeito do "resíduo" de atenção.
• Porquê que as pessoas persistem em agir num ambiente de conectividade e reatividade total? Porque é o mais fácil (principle of least resistance) e porque não se pode medir o desperdício causado por este comportamento (metric black hole). Outra explicação: na ausência de um indicador que possa efectivamente medir a sua produtividade, os trabalhadores do conhecimento fazem muitas coisas de modo visível para se convencerem a si próprios e aos outros que estão a fazer o seu trabalho bem feito
• A nossa percepção do mundo é essencialmente feita daquilo a que nós prestamos atenção, e por isso quando se dedica bastante tempo ao deep work, o nosso mundo terá mais significado e importância, em vez de ser um conjunto de detalhes mais desagradáveis que muitas vezes nem sequer têm importância.
• Alguns estudos demonstraram que as pessoas tendem a tirar mais prazer de actividades que puxam até ao limite a exigência a nível físico ou mental num esforço voluntário para atingir algo difícil e valioso.
• Uma das estratégias para conseguir ter períodos de concentração suficiente para produzir "deep work" é estabelecer uma rotina diária em que uma determinada hora e local é dedicada a ele, em vez de decidir espontaneamente a meio de um momento de diversão ou de actividades mais ligeiras virar para um trabalho que requer concentração.
• A filosofia bimodal do "deep work" consiste em acreditar que a melhor forma é dividir o seu tempo entre períodos de "deep work" e  períodos de "shallow work", aconselhando a que a duração mínima de cada período seja de um dia. Já a filosofia rítmica defende períodos relativamente mais curtos de forma diária e rotineira.
• Uma estratégia possível para criar as condições necessárias para atingir elevados níveis de concentração é a dos "grandes gestos". Quebrar a rotina de forma drástica como por exemplo ir uma semana para um quarto de hotel para escrever um capítulo de um livro. A mudança drástica cria uma importância para o momento que estimula a motivação e a concentração.
• É também importante identificar uns poucos objectivos importantes a atingir com o deep work e deixar de lado o acessório, pois isso garante maior foco e motivação.
• Medir o sucesso é fundamental. Tanto os de output como os de input (por exemplo nr. de horas dedicadas ao deep work por semana). Além disso, é importante criar uma cadência de controlo de resultados.
• Prática da meditação produtiva: por exemplo durante uma caminhada diária para o trabalho focalizar-se num determinado problema no trabalho, não tanto pelos resultados mas pelo processo. Exemplo, dar uma volta a uma fábrica a pensar sobre um assunto.
• Uma estratégia possível para evitar o excesso de internet e redes sociais é considerá-las como ferramentas, e avaliar o seu uso não usando uma lógica de "aceito qualquer ferramenta que me traga qualquer benefício ínfimo adicional ou cujo não uso me faça sentir que estou a perder algo" mas sim numa lógica de cálculo de balanço de ganhos e perdas no longo prazo.
• Com o mesmo objectivo, adotar a lei dos "vital few", que nos diz que 80 por cento da nossa realização pessoal provém de 20 por cento das nossas actividades, e por isso devemos focar-nos em actividades mais benefício intensivas e não em actividades de baixo impacto como as redes sociais. Outra forma de evitar hobbies fúteis como as redes sociais é planear com antecedência o que fazer nos tempos livres. Por exemplo, estabelecer um serão de leitura.
• O autor defende também um planeamento de cada dia de trabalho com blocos de horas dedicados a cada tarefa, para permitir um olhar crítico sobre o uso do tempo.
• Como classificar uma tarefa de "shallow" ou "deep"? Respondendo à seguinte pergunta: quantos meses de formação necessitaria um recém licenciado para substituí-lo na execução da tarefa?

O que gostei mais

Dos exemplos e casos concretos que o livro expõe para ajudar o leitor a compreender os conceitos. Muitas ideias são de facto aplicáveis na vida real, e o conceito básico do livro é realmente disruptivo.

O que gostei menos

Demasiados exemplos são inspirados no mundo académico a que pertence o autor.

Nota

8

Morte no estádio - Francisco José Viegas

Tema
Um jogador do Futebol Clube do Porto é assassinado à porta do Bonaparte. A investigação policial gira à volta da vida pessoal do jogador e do submundo do futebol.

O que gostei mais
As descrições das receitas culinárias dos 2 agentes de polícia são sensacionais. Interessante também para quem conhece as descrições de locais na Torreira, no Porto, do próprio Bonaparte.

O que gostei menos
Acaba por ter uma história bem banal e a trama policial não tem grandes surpresas.

Nota
7